2016年04月13日

秘书长说 | 正荣基金会在摆脱传统资助形式上的创新与冒险

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秘书长说 | 什么样的资助是“好”资助?

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主持人

吕全斌

江湖人称二黑的爸,扎根公益的全职公益人,纠结的完美主义处女座;供职过草根组织、基金会及培训机构等公益组织,长期关注和致力于公益行业的信息共享和知识生产等相关工作;公益行业自媒体“二黑的爸”幕后黑手,能力建设机构益+创始人,益宝计划联合创始人,中国非公募基金会发展论坛秘书处秘书长。

嘉宾信息

李志艳

中国资助者圆桌论坛秘书长,没事研究点资助型基金会的战略和项目策略,至今仍在琢磨有效公益的方法和路径问题。

蔺兆星

新公民计划总干事,中国基金会评价榜和益宝项目联合发起人。毕业于清华大学生物系,从事社会发展工作12年。曾就职于行动援助开展农村社区综合发展工作,并在北京光华慈善基金会推动创业教育及非营利组织能力建设工作。2010年起,专注于农民工子女教育行动支持。

赵文洋

北京三一公益基金会运营总监,北京工业大学资源与环境经济学硕士。2013年误打误撞进入公益领域,从事公益行业观察与研究,以及公益项目评估工作。在“看遍业界繁华”之后,希望做一个在一线推动公益领域发展和社会创新的实践者,遂于2015年加入北京三一公益基金会,负责3ESPACE公益创新空间的设计、筹备及运营管理。

吴军军

福建省正荣公益基金会项目高级官员。2009年3月,开始进入公益组织全职工作。 2012年2月,加入正荣集团成为集团CSR专员,2013年3月转入正荣公益基金会工作。目前主要工作为为国内二三线城市的初创期NGO提供天使投资和组织支持,主要负责的公益项目是和平台。

资助面对面

主持人:今天我们选的人其实比较有特点,是进行过计划的,比如说像志艳老师,他更多是行业的观察者,他受到过在座基金会的资助,也期望获得更多资助,对吧?蔺兆星他是一个非常大型的NGO的负责人,他们也在孵化和培育一些小的NGO,既在被资助,也在做资助。另两位是行业基金会的角色。我想首先问一下被资助这两位,你们如何评价资助方,他们在资助过程当中,你的感受,尤其是结合今天的主题“创新与冒险”。

蔺兆星:第一个问题就先抛给我。

我认为资助这个事情分不同的阶段、不同的时期、不同的项目,方式应该是不一样的。我觉得以我们目前的状态来讲,我的看法是这样的。

第一个就是像我们目前这个阶段,一年的支出大概是五百到六百万,今年还有可能再增加。我们是2007年成立的,专门服务于流动儿童的一家机构。目前这个阶段,我们需要的资助是比较长期稳定的,而且额度显然比较大,五万、十万的资助对我们的项目来讲,力度比较弱。所以我们更希望是五十到一百万这样一个级别的,有一些更长远规划的项目设计。我们的合作方,像我们以前和一些大型的企业合作,一般都是五年、六年的连续合作,每年都在一百万这样的级别。这样的话我们就会在一个项目上很深入地进行耕耘、非常系统地来做。而不是说每天要为我下一步的资金来源在哪里操心,可以把大部分精力放在项目的运营和实施上。所以我们目前这个阶段是这样的方式,希望我们希望资助方是长期稳定的,能够给我们除了资金以外,很非资金的支持。我们会在一起探讨策略,一起做传播设计,在这些方面更多的参与。我们对资助方的看法是这样。

另外我们自己本身也在运营一些小额的资助,其实跟军军他们非常像,我们和很多社区中心进行小的合作,他们一年的规模是二十到三十万,所以我们的资助基本上是五到十万的规模,资助他们最困难的运营成本这一方面。

所以我想,不同的方式下,应该采用不同的策略和方法来开展资助。

主持人:今天在座有很多新的朋友。因为你是第一个嘛,所以给一点广告时间,你们在具体做什么,可以稍微讲一讲。

蔺兆星:这么硬的广告也可以吗?简单一些,我们的目标是改善流动儿童的教育质量,我们有两个策略,一个策略是支持教育行动者,通过对打工子弟学校的老师、社区的工作者,以及社工开展系统的支持,通过他们为流动儿童开展服务。另外,我们自己的定位是流动儿童教育领域支持者的角色。所以我们会有比如孵化新的教育产品的机构,包括行业的基础研究和倡导,包括今年我们会出流动儿童教育蓝皮书,这样一种方式来对整个领域的发展做一些支持。

主持人:好,谢谢!志艳,我知道你们做的工作是偏研究和咨询比较多的,跟行业基金会打交道比较多,对吧?这么多年和基金会打交道的过程当中,哪样的基金会对于你来说是有效资助的?刚好这也是你们这两年在研究的课题。第二个问题是,你觉得正荣基金会跟其他基金会有什么不一样?

李志艳:我正好也要谈这个话题。我们的机构是2008年成立的,到现在已经做了8年时间了。客观讲我们不缺钱,想资助我们的基金会挺多的。这说明,很多NGO等他的模式、经验都已经出来的时候,其实很多基金会在争着抢着去做资助。现在很流行择优资助这个概念。实际上很多NGO在刚刚创办,刚有一个想法的时候,就像刚出生的孩子一样,长得很丑。有孩子的人都知道,孩子刚出生的时候长得不好看,等到两三岁的时候才可爱。所以刚出生的时候谁来资助,我觉得特别了不起,这是冒险的一个含义。

现在我们在做资助这方面的工作,目前在中国大概在给三四十家资助型基金会服务,但是在三年前,我们刚刚开始做资助的时候,在这方面是零起点。当时我们给正荣说,我们希望开展有效资助的研究,我记得合同都没有签,正荣基金会钱就打过来了。我们团队当时特别地感动。客观地讲,我们那一次研究做得不好,单就那个项目产出来说做得不好。但是现在过了三年,我们这个项目在资助领域已经有影响力了。所以初期的冒险,我觉得会有他处开花的效应。你资助我这个项目,我没做成功,用当时的指标来看做得不好,但是在另外一个枝条上长出一个很好的、很棒的东西。

我还想谈一谈南都基金会。南都基金会在我创业第二年的时候,想开发一个新的业务,叫评估型业务,当时我看中了国际上一个特别高大上的评估工具,SROI评估标准。就向南都基金会申请做这个项目,南都基金会给资金,我们来做,做完了之后,我们的结论是这东西在国内不适用。这也是一个案例,当初我们第一次想做这个业务,基础为零,也没有行业影响力,南都给资金资助,我们做完了之后,单就项目产出来说效果不好。但是现在,评估业务是我们单位非常核心的业务,我们是国内做评估比较专业的机构之一。创新和冒险的含义,在我们NGO角度来看是这个样子。

主持人:谢谢志艳精彩的分享,我也是第一次听到。

为什么叫非公募基金会?因为不需要向社会公开募集资金,意味着可以为了基金会的使命,为解决社会问题做更多探索和实验。肯定有成有败,如果成功了,意味着新的模式被打开,如果失败了,没关系,继续探索,关键是大家敢不敢往这个方向走。否则我们只能跟公募基金会一样,做些传统的慈善类资助,对不对?在这方面,我觉得三一基金会虽然只成立了一两年,但是已经摸了很多门路,不知道在你们的理解层面什么叫有效的资助?或者说有没有伙伴机构向你们反馈,跟你们互动过程当中,他们体验到和别的机构不一样的互动方式?

赵文洋:对于有效资助,我们有自己的理解,我们希望给予未来我们资助的那些伙伴系建立系统评估。一个公益项目在什么阶段不是我们看重的,但是这个项目是不是找准了社会问题?是不是对社会问题有深入的研究?行动方式是不是真的是基于这个问题产生出来的?前期的工作要有一定的研究和想法,而不是拍脑袋出来的,这个是我们看重的项目的一个方面。对于有效资助,我们也是刚刚开始,在非常初级的阶段,许多项目还没有真正落实到资助层面,对于项目的能力建设正在培养阶段。有一些初创型的项目,大多数还没有成立组织,建立在自己的想法之上做事。当这样的项目来申请的时候,在他要参加路演的阶段,会有反复的PPT的交流,我们有一个逻辑框架,要求他们怎样阐述项目。在这个过程中,很多项目会反馈,本来自己没有想清楚的问题,通过这样不断的沟通,他自己会想清楚很多。这是我们意外的惊喜,也是我们做这件事初步的价值所在。

主持人:涉及到资助的话,很多人感觉基金会很傲慢或怎样。实际上是因为,相对基金会来说,解决问题的人应该是这个领域的专家。冯永锋老师说过,基金会应该成为追逐型的基金会,要主动发现那些做得好的组织,主动向他们靠近,而不是关上门,等他们来递申请书然后去做评判。军军这边,正荣基金会比较没有那么多条条框框,我自己也和你们打过交道,想知道你们是如何去实践的,尤其是头三年还在企业背景下做这件事?刚才媒体的朋友也问到,效果如何反馈,如何看到?

吴军军:我们的项目衡量有一个标尺,叫有效。关于评判有效的表格或者标准,其实每一年都会变。我们基金会的项目官员不是研究型背景出身,所以这一整套系统不是那么完善,会大概列一些指标去做有效性的跟踪。我们也想知道,钱花出去了,所支持的机构,在他们专职人员的成长、机构的筹资规模、服务的人群的扩大、或者是外界社会资源的整合,等等方面是不是有一些长进。这些都会纳入到我们追踪的指标里去,但是这些指标,每一年都在变化。从我们的角度来想,会想得太完美,觉得他们应该怎么样。但事实上他们每一年在哪些方面可以取得哪些进步或者突破,不是按照计划或者理论推想就可以得出来,有时候可能完全意想不到。

还有一点,因为是做初创型机构的支持,所以对于机构的失败率是有心理承受能力的。不是说希望我们支持到的每一家机构,都可以在两三年内快速地成长起来,可以从不注册到注册,员工的人数可以达到多少。刚才徐婧举的这个例子,从一个人到注册机构,到有三个人的规模,到五十多万的资金,到整合了政府跟企业的资源,以及项目点的扩点。这样的机构不是很常见,可能一个地区支持了一批初创期的机构,只出现一两个这样的机构。现实跟理想会有一些差别。在谈有效的时候,我们现在会更关注我们对他支持的“点”是不是有效,我觉得应该做这一点的反思,而不是去考核他们的成长是不是有效。双方的角色要摆正,如果资助方站得特别高,或者觉得自己是一个指导者,去谈合作,希望他这样、希望他那样,反而是达不成的。如果双方摆正自己的角色,我就是一个出资人的角色,有比较好的理念,双方来谈合作,具体的事情他们作为一线的从业人员会做好准备努力发展。如果对每一个支持的点的职责跟权限,大家都把握好分寸,做好自己相应的角色,达到这个有效。后面是不是能够有效地成长,我觉得那是进一步去谈的事。这是我做了这两年的一些感受。

主持人:我听下来像是说,资助是基于价值观,或者大方向目标的资助。德鲁克也曾经说过,非营利组织工作的结果是经过改变的人类。所以很难用条条框框去框,是吧?基于目标或者价值观进行资助的话,肯定会有些意外,存在着冒险,有的时候会有意外的惊喜。那你在做资助的时候,如何去平衡?或者当这种风险出来太多的时候,你如何能有信心或胆识走向下一步?我的意思是商业机构的话,比如说互联网公司,投资的90%甚至99%都是失败的,但是只要有一个成功,那就成了,对吧? 

吴军军:我现在心理能接受的是10%的概率。

主持人:10%的成功率?

吴军军:10%的成功率,我心里有这样一个底线。但我不晓得上面的捐赠方,他能承受的底线是什么。因为哪怕我自己有草根工作的背景,我也有很多困惑,跟很多基金会包括南都基金会沟通过,我说你们除了给钱,在平常的时候能给些什么东西,他们觉得能给的东西太少了。给对方一笔钱,这笔钱允许他怎么用,这一点能够把握好,我觉得已经非常了不起了。给钱其实是有科学、有方法的。有的人给钱的方式很死,是吧?有的人提出来,产品研发缺少经费,你说不行,产品研发关我什么事情,你就做好这个项目,这个项目特别好我给你这个钱。如果这么硬地去要求,不灵活,不讲究资金使用的科学性。这个资助本身第一步是没有做好的。第一步没有做好的话,你第二步再去插手说你这个东西做不好、你的人力资源配备不好、你的钱去乱花、预算这个太高那个太高,我觉得是第一步没走对,走第二步其实是歪的,越走越歪、越离谱。这是我的感受。

刚才还提到,当支持了一批机构发现没有几家可以活下来,没有几家可以注册得了,我觉得要分两面看。希望他们注册一个机构,可以整合到相应的资源,能够进入一个比较有效的资源库,这是我们希望的事,我们之所以资助,是要努力去推这个事情。但是他能不能做到这一点,我现在会更加平静或者说比较理性地来看待。因为做好一个机构,特别是发展到一定规模需要时间,也跟当地的政策有关系,跟他的人脉有关系。当然我们在选的时候,肯定也会对这方面有一些考虑,但更多的是我们给到他支持的“点”是不是已经给到了?如果给到了,他还是发展不起来,那可能就是他们具体的原因,我们会及时做出调整。我们尽可能把握两个点,第一,资金使用的有效性是多高,第二,所选的团队,通过综合分析,他的潜力有多少。这两个点把握好,剩下的就交给规律吧。

主持人:交给规律?就像一场婚姻,选对人,然后互相宽容对方,给空间好好生活,一起来经营想解决的问题。有的婚姻走得很长,有的婚姻走得很快。想问一下兆星,刚才你说的已经不像是我们今天这个场里面能hold住的一个数字,我以为你说五到十万是OK的,你期望的是五十到一百万的体量,因为你的组织规模也比较大,是吧?我知道正荣有一部分原来叫微公益,额度都比较小,小额的时候,第一操心不过来,因为项目比较多,第二额度比较小,是尝试性的。那如果给到五十到一百万的时候呢?比如说我挺有钱的,你年轻貌美,我想包养你,多给你点钱,你别工作了你就听我话,你干吗?

蔺兆星:当然不干!我从一个被资助方的角度来看,举个例子,我过去有个项目,有家企业基金会来找我们,他已经跟一个大型的公募公益基金会合作了好多年,做一个学校图书室的项目,要我们接着做。我说对不起,我们没有这块业务,我们是支持老师开展行动的。当时我们有很多跟图书相关的业务,但是我们做不了这个业务,当时没有谈成,虽然对方的资金体量还是挺大的。隔了一个半月之后,他又来找我,没有合适的人接手这个事情,上次聊的时候他觉得我们做事很认真,能把这个事做好。这回他跟我谈,你想要怎么做你告诉我。我把我们的思路再展示了一遍,他说那我们按这个来做。我觉得,每个公益组织都有自己的业务特点和过去的积累,你只要把这个事情做好了,坚持自己的方向是非常重要的。其实我们真要去做那个图书室,也做不好啊,如果做了,最后一定会成为我们的累赘。

另外我也想补充一点。比如说我们有个合作方连续五年了,但是他每年的要求都不一样,不是一次跟你签五年,他一年一年签。一年过后,我需要给他汇报,他就问,下一年跟上一年的改变在哪里?这个时候我就得绞尽脑汁来想,我怎么样变得更好?其实他每年问的问题非常少,中间对我们的干预也很少。这么好的一个合作伙伴,我不能放他走。所以每次都会尽可能地做到最好,想我能不能挑战自己?五年下来,我们那套模式就非常好,是他那个问题起到的作用。我觉得如果他真跟我签五年,到后面我也就那样了。这种方法非常好,对我们是有激励效果的。

主持人:谢谢兆星的补充!讲得特别有意思。我们去走24城,见到一家草根NGO,提到有一家资助方的项目官员,被资助人就特别怕看到他,一见面他就不断地问你问题,他不给你答案就是在问问题。等你给出一个他认为正确的答案,他就走了,不问了。过段时间,他又回来了,问当时这个答案执行的情况怎么样,如果回答好了,他就继续问,不断地问问题,就不给答案。问完几轮问题之后,这个机构就会就被他这种追问的方式,理清思维与路径,不断地往前走,去发展。最开始是怕的,因为压力特别大,很多时候自己也没有想清楚,但是现在特别感谢他,因为顺着他这种思维方式,让机构变得越来越规范化,越来越适应目前的社会发展。接下来想问问文洋,像三一这样的基金会,本身是比较创新的,对吧?我不知道你们的资助额度是多大。其实资助除了资金以外,还有经验、方式、方法,对不对?不知道你们在这块做了哪些尝试?或者跟他们沟通当中发生过哪些有意思的事情?

赵文洋:我们基金会招募项目的时候有三不设限原则。第一不设限是资金不设限,我们对这方面没有预算的限制,因为我们也是刚开始做资助,对我们一年的资助量没有限制,然后对每一个单个的项目它要申请的资金也没有限制,因为我们觉得每个项目应该有根据自己的需求来提出资金需求或者资源需求的能力,所以我们在这方面不做限制。第二不设限是领域不设限。第三是机构类型不设限。

然后第二个问题,除了资金以外一些软性的东西,一个是我们比较看中效果评估这一块,会投入一些人力去帮助项目建立自己的评估系统,在这方面有一个陪伴式的成长。还有一个是利用工作坊的方式,对项目官员或者项目组织里的某几个成员做一个能力方面的提升。我们比较关注人,比如说,我们会引入一些比较前沿的方法,像设计思维这一类的,去启发这个项目官员,让他自己的能力得到提升。现在大家都说,公益领域因为薪资低招不到高素质的人才,但是我们可以先从在这个领域的人去入手,帮助他们提升自己的能力。我们引进的这些方法和方式,其实都挺贵的,请比较好的团队确实很贵。但是我们觉得这一部分投入是值得的。因为从我们自己基金会的建设来讲,我们跟公益项目是有同理心的,因为我们也是一个初创的团队,唯一不同的就是,我们资金方面不用发愁,有人会支持你这样去做,但是我们基金会的状态其实和一个草根NGO没有什么太大的区别,一切都是新的开始,员工也没有这方面经验。所以在设计项目的时候,我们会从一个和公益组织有同理心的角度出发,设计出来的项目会比较契合NGO现在的需求。

主持人:更像是伙伴式的,大家都在共同成长,只不过你有你的擅长,我有我的优势,对吧?

赵文洋:而且我们愿意把我们的优势和擅长拿出来和大家一起分享。

主持人:好,谢谢文洋!下面想请志艳聊一下,因为志艳这两年做的工作都是跟有效资助有关的,刚才军军也讲,尤其是这两年境外资金被严格管理之后,目前做资助的好像突然少了一些民间的资金,我不知道就你的观察,这两年整个资助这个大的领域,有哪些变化和新的特点?

李志艳:这问题有点大。今天在座的两个基金会,正荣和三一,他们都是资助型基金会,但行业整体上来说,更多的是操作型基金会。在座的各位,我知道,有一些来自基金会,或者想成立基金会的,在我看来,资助和操作没有任何优劣之别,这是两个不同策略选择的问题。我觉得基金会不要用手段来限制自己,说我是一个操作型的基金会,所以就不做资助了,或者说我是一个资助型的基金会,就不做操作了。不是这样的概念,而是想,我要为哪些群体服务?要解决什么样的问题?或者想做一个什么样的事?这个事为了让你想服务的人群、弱势群体变好。有能力做操作的就操作。有些为了让他更好,你发现做这些工作还不够,需要和其他伙伴合作,然后就自然地会去资助其他更擅长做这件事情的机构。所以我觉得长远的趋势,混合型基金会会是比较好的态势,这是一个重要的方向。

然后关于资助型基金会,将来可能会往操作方向去走,倒不是说他直接服务那个群体,而是他可能要做一些网络建设、议题研究、政策倡导、资源链接……基金会天然地像一个枢纽一样。大家会来三一基金会,因为他是资源的枢纽,也可能是智慧的枢纽、创业者的枢纽。所以我觉得将来这种融合的趋势会变多。

主持人:好,谢谢志艳!我们今天的话题是创新与冒险,刚刚偏多的是有效,据你的观察,现在有哪些领域其实是我们这个社会正面临巨大问题,但没有公益组织伙伴包括基金会资源在进行尝试和试验,或者大家聚集在一个地方用老的办法解决,但其实可以去做新的尝试。我们有可能要做有效资助、创新资助、冒险资助,有待在哪些领域进行挖掘?可以给新生的基金会做参考,他们刚进来还是一张白纸,完全可以在新的领域做出一些有成就的事情来。

李志艳:你的问题是越来越大。其实社会需求非常非常大,任何一个人群,任何一个地域,他们都有各种各样的社会问题需要解决。所以某种程度上来说,基金会创立的时候从社会问题出发去思考问题是有问题的,为什么呢?因为面太多了。第一步应该思考的问题,我觉得应该从自己的内心去寻找,你最关注的人群,你最想做什么样的事情,这是你要去寻找的第一个点。我觉得做得好基金会,都能够在最初发起的那一刻找准自己想做的点。举个例子,可能是这样的,比如也许三一基金会在创立的时候,创新就是他的一个点。可能他的发起人,对创新特别有概念,而对某一个具体人群他并不在意,那这就是他的点。我也见过台湾的一家基金会,发起人自己得了肝方面的病,那他就发起了这家基金会,现在成为台湾地区最好的为肝病患者服务的基金会,这是他的点。只有这个点找准了,你才有持续的动力,会持续地投入资金、投入时间、投入精力去做。找准那个点之后,你就找准了服务对象。比如三一就找准了创新型的公益组织,台湾那个机构找准了肝病患者。有些基金会做了两三年就换战略,这种情况往往是他找的点不是他内心真正的启发点,如果他找准了这个点,应该可以持续走下去。

主持人:所以首先不是大家之前想的,要思考社会问题是什么,而是作为发起人或者主要捐赠人,真正触动他的那些东西是什么。好,谢谢!下面这个问题也请其他几位回答一下。目前我们这个领域里,还有哪些事情值得尝试?我们今天主题是创新与冒险,大家看到比尔盖茨基金会,一直在做一些疫苗上的资助,有可能90%都是失败的,只要一个成功了,比如说好多基金会都做前沿科技的探索,机器人等等,在早期还没有规模化、产品化的时候,做一些实验性支持。但是我们身边能看到的比较少,不知道从各位的角度说,你觉得哪个方面值得尝试?

蔺兆星:我分享一下吧。志艳刚才一直说要遵循自己的内心来寻找方向。我们从去年开始试验了一个新型的资助项目,这个项目的设计完全是从我们的优势出发。我们去年问自己一个问题,在过去的9年间,新公民计划最大的优势是什么?当时我们发现最大的优势是我们对于流动儿童教育领域的认知和我们有一个巨大的渠道网络,我们大概跟五六百所学校,和两三千个老师保持比较紧密的联系。这是一个非常好的渠道,我们可以开放给其他的教育类NGO组织,帮助他们的产品进入这个渠道,在打工子弟学校推广一些好的教育产品。后来发现找不到这类教育组织,或者很多不愿意做,怎么办?干脆我们就做了一个新的资助项目,叫做“小种子实验室”(暂定),实验了一年,去年孵化了两家新的机构,一个叫未来国,一个叫希希学园,他们分别是做志愿者深度体验的项目(推广阅读和科学教育),一个是推广全面性教育的项目。我们的方式是,天使资金25万,这25万是非限定性的,就是完全不做任何界定。在创业初期,能用到哪就用到哪,不能给他界定得太明确了。未来国项目是去年1月份启动的,希希学园是6月份启动的。这两个项目当年的外部筹款,每个项目筹到了三十到四十万,两个项目服务的人群达到1.2万人,新公民计划给他的支持包括了把产品推送到学校的渠道,渠道由我们推进,这样就避免了产品进入学校的困难。

另外,我们认为机构早期最主要是资源的问题。所以我们有一个筹款团队来辅助他们开展筹款的工作,他们获得的外部资源和筹款80%都是我们来帮助他们拓展的。未来国现在已经有三个全职人员了,2016年的预算会达到80万左右,我觉得对一个小型的草根机构来讲,这个发展速度算是非常快。另外那个团队,现在是两个人,大概一年能服务超过15所学校,服务1万多名孩子。从这个角度来讲,我们用非常少的钱撬动了社会的资源,又孵化出新的机构来,推动了新型有教育产品的NGO的出现,社会效应也非常好。我们项目的志愿者报名现在已经非常紧张了,很多人报不上名,虽然每次活动需要五十个以上志愿者,但报名人数都会超过一百个。当然,我要说的是,这个项目是基于我们在这个领域工作了很多年,对流动儿童教育的认识积累了七八年经验之后,才开始有这样一个尝试。所以我觉得这种资助方式是基于我们的认知和优势的。

主持人:志艳刚才说,在一个领域深耕细作之后,会产生一些洞见,对吧?在这样观察之后,会发现原来解决问题的生态链上还有一条缺失,那我们要做的探索就是把资源放到合适的位置上,支持他去做这个事情,然后这个链条就会慢慢完善和补充,对吧?

蔺兆星:我补充一点,希希学园这个项目,其实是我们内部员工自主创业的,上星期我收到另外一个内部员工的私谈,说他也要创业。所以我觉得通过这一年的工作,产生了非常有意思的催化效果。

主持人:挺有意思。文洋呢?

赵文洋:刚才蔺老师讲到,发现社会问题,可以是在这个领域里面深耕了一段时间之后,发现你的产业链上下游的问题。除此之外,我觉得还有两种方式去发现,第一是研究者从宏观的视野去看各个领域的一些问题。还有一个是我们每一个人,根据自己身边的一些问题,刚才李老师说的肝病那个基金会,就是身边触动自己的小事,去发现社会问题,从而去解决它。我觉得有这样几种方式去发现社会问题。

我们基金会为什么会定位为研究型的基金会?是因为我们的创始人在国外的时候发现,国外很多基金会类似于研究机构,有很多研究型的学者在基金会里面研究社会问题,从而产生解决方案,由基金会去执行,或者由基金会资助其他的机构去执行。我们也希望能够有这样一种模式,看看在国内是否行得通。我们有自己的视角,会利用基金会天然的优势,比如说去上面,去跟研究者聊,他们发现的社会问题是什么,也会根据项目自发地来申请,他们带来的一些社会问题。我们没有聚焦到某一个领域,是因为我们确实没有在某一个领域有特别的专长。而且我们觉得,资金如果要产生更大的效应,不该做太多的限制,因为我们找的创新这个点,是不能做太多限制的。如果限制太多,那有很多创新在你不自觉的情况下就被排除在外了。这些就是我们这段时间工作的体会,基金会发展到现在找的各种各样的点。

主持人:好,谢谢文洋!军军呢?你有两个角色,第一个在你目前的领域,第二个放眼整个社会。

吴军军:很多吧,如果去到各个地方,好多机构,做各种行业的,都说他们找不到资源,我觉得好像哪里都是蓝海,是这样的状况。我们基金会为了保持创新与冒险的机制,设立了一个比较灵活的资金池,叫做跨界、创新的资助资金池,每年拿出三四十万资金,然后会不定期地,如果碰到合适的,或者别人向我们推荐比较好的,没有在我们现在做的比较大的资助项目资金池里面的,就可以在这边做一些探索跟资助。这也是确保我们基金会一直往前走,不会被原有的、比较成熟、或者过去感觉比较好的项目的思维牵绊。如果有好的领域、好的方向出现,我们随时做好改变的准备。设立这么一个资金池,这是我们的做法。

主持人:首先是有一个制度保障,对吧?最后一个问题,挨个问大家一遍,今年非公募公论坛的主题叫做非公募基金会的创新与冒险。当时我起了半个题目,叫“创新”,“与冒险”是军军加上的,大家怎么理解这个主题?今天是今年论坛的第一场活动,到11月开年会的时候还会把这个主题细化下去。

吴军军:创新这几年说的比较多,但是创新背后需要有勇气,需要带有一点风险去做创新。我认为创新跟冒险一定要结合起来,一定有很大的风险机制。按照金融规律,高收益高风险,那么做社会投资的话,也需要承担这样的风险。我觉得不管是跟捐赠人做承诺、还是自己去做大胆的设想、还是跟你的团队去做承诺做改变,当你做一个决定要往前推的时候,都是在冒险,可能把自己的职业生涯都拿去赌了。有些人求稳,一步一步往前走,就不会采用冒险的机制。正荣公益基金会是企业背景成立的基金会,现在要做一个独立、自主的基金会,要跟集团沟通,甚至要“宫斗”。必须要冒险、要谈判、要摊牌,甚至可能我这个团队就解散不做了,是不是?我工作都可以不要了。有舍才有得嘛,对于我们而言,这就是冒险。

然后对某些领域的资助,我认为现有的资助型的基金会,要更大胆一些,特别是国内的基金会,应该没有那么多政策的红线,可以大方地、大胆地去做一下,因为多元性是这个行业非常需要的。

主持人:要冒着压上职业生涯的风险来做创新。曾经很多人说在这个行业工作,第一要有创业心态,第二大家都是社会创业家。兆星呢?

蔺兆星:就像刚才我举例我们那个新项目一样,其实内部开始有各种说法,本身我们支持教育行动者这个体系非常清晰,每个项目都很成熟,资助方也非常稳定,为什么我们要折腾这个事呢?真的是有一种社会责任意识在,我们有了这样的渠道,不用,本身就是对社会资源极大的浪费。所以我觉得这种新的事情,就像德鲁克讲的,有的时候是今日之心,你还要关注未来之心,是吧?有的是昨日黄花,你可以抛弃的业务了。但是当你现在业务非常成熟的时候,你还是要不停地思考能不能做得更好?我的明日之星到底是在哪里?我觉得这是非常有挑战的。在现有业务很好的情况下,要做出这样的调整。包括我们今年年初内部曾经讨论过,是不是把新型的支持业务变成我们更核心的业务。然后大家都说这个作为核心业务的话是不是要把其他项目砍得更多一些?这个时候你就会发现,冲突就出现了。所以我觉得还是有代价的,需要有更多的勇气来做,谢谢。

李志艳:看到这个主题的时候我就在想,对非公募基金会,尤其是公益领域里的资源方,提两个要求吧!

第一个要求是基金会要有雄心,要敢于应对中国现代社会中,特别是转型结构当中出现的重大关键性挑战,比如说打工子弟问题、留守儿童问题、贫困问题、罕见病问题、疫苗的问题,等等这些。我觉得这些关键性的挑战需要有资源、有力量的方去做,这是我想提的第一个挑战。之所以提这个挑战,苛刻一点讲,我觉得基金会没有NGO有雄心,这是我的观察和体会。这一点需要大家去提升,要有雄心,要减少做一些比较容易获得收获的,比较容易传播和出名的等等,因为那些重大的挑战,需要我们去应对,也可能更适合我们去应对。

第二个我觉得冒险这个词里面其实也包含一定的耐性。就是你要能够接受你当前面临的重大问题和关键挑战,你现在没有办法,你支持的NGO伙伴也没有办法解决。但是我们愿意坐在一起去研讨这个方式,然后找到解决办法。

所以就提这两点要求。

主持人:我记住了,基金会没有NGO有雄心。你在创业,在解决社会问题,保守怎么能行呢?别人都跑到前面了。

蔺兆星:我想回应下这个问题。比如说过去有一些基金会,他在打工子弟学校开展工作半年之后,跟我讲,我以后绝不再涉足这个领域了,太难干了!老师们培训完,隔两天发现一半的老师不见了,都走了。然后基金会就撤了,永远不再回来了。我在想,非营利组织服务的群体和目前的环境,大部分都是面临困难的,正是因为有这个困难,才需要基金会参与,才需要公益组织花大力气长期地进行耕耘。其实改变方式,改变思路,项目进行调整,总能找到方法。如果你都挑最容易的去做,现在感觉基金会都想怎么样能够短频快地找到好项目,迅速地开展业务,不用费什么脑力就可以坐在屋子里把所有事办完,这显然不符合事实,也不符合事物的规律,永远都没有这样的事情。所以如果你觉得这里有困难,你要有耐心,持续地来做,总有一天,他就是独一无二的。所以我觉得要正视困难,不要见到困难就都跑了。

主持人:人的变化是一个缓慢的过程。尤其我们这个行业,是一个新生事物,咱们大家都成了钱理群老师说的,是一群“精致的资助者”。好,文洋谈谈吧。

赵文洋:那我分享一下三一基金会做3ESPACE这个项目的经历吧。这个项目从最有开始有想法到真正落地,经历了三、四个月的调研走访和内部讨论的工作。那段时间还是蛮痛苦的,我们一直在不断问自己,我们到底要解决什么问题?公益的痛点在哪里?我们要找到这个痛点,然后再下手去解决这个社会问题,当时大家头脑风暴,太多痛点了。我们找到一些专家还有行业内比较有经验的人,大家一起聊的时候,别人也都觉得我们想做的事太多了,太大而全,肯定做不成。后来不断地讨论,其实还没有特别想清楚的时候,我们忍不了了,必须要做了,就从路演会这个小的活动开始做起。做到现在,不是自吹自擂,来过我们路演会的人的反馈都是很不错的,无论业内的人还是圈外的大学生、白领,都很喜欢这样的方式,可能我们在形式上是做到了创新。我觉得在这个过程当中,创新与冒险是相互伴随的。过程当中,还有谨慎的东西,比如说我们在行动之前的这段思考,是很谨慎的、很严谨。但是很多行动不是说完全思考得很清楚了才可以行动的。所以我觉得在思考的过程当中要很谨慎,行动的时候一定要有冒险的精神。要在你觉得已经思考不下去的时候,立刻开始行动,因为一旦你行动起来,很多事情就会推着你往前走,很多之前想不明白的事情,在做的过程中会自然而然地明白。所以我理解的创新和冒险就是在创新当中要摸索着前行,在冒险当中要谨慎而行。

主持人:好,谢谢几位嘉宾!最后让我想起志艳曾经说过的一句话,“想法不值钱,行动才有价值”。所以我觉得创新与冒险就是当你有一定的想法,而且觉得想得差不多了,就大胆去做。尤其是做社会工作的,等你想清楚的那一天,这个问题已经不在了,你的价值到底在哪里?感谢以上四位嘉宾今天给我们带来的分享。

编辑:石敏诗



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